Как показало проведенное в 2005 г. консалтинговой компанией Ward Howel International исследование, дефицит топ-менеджеров наблюдается во всех секто­рах нашей экономики. Ха­рактеризуя состояние менеджерского корпуса, организационные консультан­ты, эксперты отмечают, что многие руко­водящие кадры уже достигли «потолка» своей компетентности, не развиваются дальше и, главное, не являются истин­ными лидерами. А ведь у команды дол­жен быть именно лидер, главная задача которого, как заметил один из гуру ме­неджмента Том Питере, — отыскивать, развивать и еще раз развивать сотрудни­ков, их таланты, а вовсе не писать прика­зы и составлять сметы. Сколько руково­дителей готовы к выполнению этой зада­чи, вместо того чтобы отдавать приказы, контролировать, «строить» подчинен­ных и при этом испытывать моральное удовлетворение от позиции «над»?

Вот и вырисовалась основная проб­лема. По-старому, в условиях рыночной экономии, в быстро трансформирую­щемся мире — нельзя, стереотипное по­ведение возможно только в постоянной среде. А как по-новому руководить — тоже еще не очень понятно, а если не­понятно, то, как правило, и страшно: вдруг не то и не так сделаешь! Кроме то­го, сознание, как руководителей, так и подчиненных, представляет собой «эмульсию» плохо совместимых эле­ментов формирующейся «рыночной» психологии и ценностей, установок предыдущей эпохи. А тут еще и соблазн копировать западные наработки в сфере менеджмента.

Применять западные стандарты в чистом виде — все равно что нестандартную фигуру втискивать в неподогнанный фабричный костюм: там тянет, здесь жмет, а главное — по окончании работы немедленно сбрасывается с глубоким вздохом облегчения. Да нам и не нужно начинать с нулевой отметки. У нас накоплен интереснейший опыт исследования коллективов, специфики формального и неформального руководства. Поэтому, быть мо­жет, есть смысл понять наконец, что общемировые тенденции определяют СТРАТЕГИЮ. А наша ментальность, наш уникальный исторический опыт и даже этот переходной «микс» в сознании — оптимальную именно для нас ТАКТИКУ.

Так каким же должен быть менеджер в наших условиях? Выскажу ряд предположений. Из стратегических требований — несомненно, лидерские навыки. Не способность или одаренность, которые могут проявиться, а могут и нет, а именно рабочие навыки. Навыки же предполагают предварительное овладение соответ­ствующими технологиями и их совер­шенствование. Лидерству нужно учиться и воспринимать его не как Богом данный приз, а как вполне возможный результат собственных усилий и обязательный компонент набора управленческих ком­петенций.

Потребность в руководителе-лидере в современных условиях абсолютно прагматична: с обычными сотрудниками ли­дер может добиться необычных резуль­татов. Если менеджмент — это умение выполнить задание с помощью других людей, то лидерство — это умение сде­лать так, чтобы другие ЗАХОТЕЛИ вы­полнить задание. А мы все прекрасно знаем, насколько быстрее, качественнее и с душой делается работа, если мы это­го хотим, а не просто «надо».

Рыночная эконо­мика ставит перед нами еще одну, особо сложную для нашей славянской души, задачу — выработать здоровый прагма­тизм и рационализм в деловых отноше­ниях. К сожалению, у нас на континууме «руководитель – подчиненный» бушуют шекспировские страсти, а деловые отношения описывают­ся категориями любовного романа: «люб­лю — ненавижу», «верность — предательст­во». Показательно, что в лексиконе руко­водителей предприятий и сегодня практи­чески не встречается официально звучащее для нашего уха слово «лояльность», а вот «преданность», «любовь работников» ис­пользуются часто. Все это трогательно, ду­шевно, но не безобидно. Лояльность пер­сонала — явление на 80-90% просчитывае­мое, так как базируется на достаточно объ­ективных показателях: условиях труда, со­поставимом уровне зарплаты, наличии действенных программ карьерного роста сотрудников. А вот любовь...

Еще один пример. Уход сотрудника большинство руководителей восприни­мают как личное оскорбление, предатель­ство, что по-человечески вполне понятно. Но в результате — испорченные отноше­ния с бывшим сотрудником, который ста­новится источником негативной инфор­мации и об организации, и о ее руководи­теле. А если подойти к этому явлению ра­ционально? Уходящий человек может дать бесценную информацию о скрытых проблемных зонах, со­хранение хороших от­ношений с ним прино­сит прибыль — в том случае, если они ста­новятся партнерами, клиентами, источни­ками позитивной имеджеформирующей ин­формации.

Будет ли работа эф­фективной, иннова­ционной, последовательной, во многом зависит от того, станет ли руководитель лидером и создаст ли команду, либо он будет формально назначенным на этот пост начальником, возглавляющим не менее формально существующую, объ­единенную только штатным расписани­ем группу. Различия глобальны.

Головнева Ирина Владимировна